Después del saqueo del Canal de Isabel II (caso Lezo), ¿qué rumbo tomar?

Durante las últimas semanas hemos sufrido un aluvión de noticias en los medios de comunicación sobre el denominado «Caso Lezo», la corrupción en el Canal de Isabel II, el saqueo de sus fondos por una organización criminal, como denomina el juez del caso a los involucrados. Muchas de esas noticias son repetitivas, pues se refieren a declaraciones de los imputados llevadas a cabo meses atrás y de las que se dio cumplida cuenta en los medios hablados y escritos. Sin dejar de lado la cuestión principal, la delincuencia de los dirigentes políticos imputados y sus compinches, cabe preguntarse: ¿Cuál es el propósito de tanta reiteración y repetición cuando existen otros casos de no menor volumen económico que afectan directamente a la financiación de partidos políticos? ¿Se tratará de una cortina de humo para desviar la atención de casos de mayor enjundia? ¿Se tratará de hacer leña del árbol caído para preservar el bosque? ¿Quién andará detrás de esta «ordenación» de noticias y temas, y con qué oculta intención?

No podemos (ni sabemos) contestar a estas preguntas. Y tampoco se trata hacer profecías. Dejemos las responsabilidades de los presuntos corruptos para la justicia. En esta entrada se trata de poner el foco sobre la institución/empresa, el Canal de Isabel II, como continuación de la entrada Ida y vuelta del viaje hacia la privatización del Canal de Isabel II, de 6 de diciembre de 2016. Porque el «Caso Lezo» no es el Canal de Isabel II, institución que cuenta con 160 años de existencia, con notables servicios a los madrileños y que ha sido considerada en muchos momentos como una empresa pública de abastecimiento de agua bien administrada y ejemplar en sus cometidos y resultados. Entonces, ¿cómo se ha llegado a la situación de desprestigio actual? ¿Por qué razón a veces las baterías apuntan a la institución más que a la panda de corruptos? ¿Con que fin se intenta tirar al niño con el agua sucia?

No se trata ahora de pasar revista a la historia del Canal. Solamente recordaremos que fue creada en 1851 a iniciativa del Gobierno presidido por Juan Bravo Murillo. Fue constituida como empresa «al modo industrial», es decir, con autonomía para cumplir sus fines, corriendo su financiación a cargo de los particulares, el ayuntamiento de la Villa y el Estado. Como quiera que los dos primeros actores aportaron escasos fondos, prácticamente la financiación de la traída de aguas a la capital fue realizada por el Estado. Con numerosas vicisitudes, el Canal permaneció en el sector público estatal hasta 1984, en la que fue transferida a la Comunidad de Madrid siguiendo como empresa pública. En el año 2008, en un momento de desmadre financiero/especulativo, fue transformado en sociedad anónima, materializándose la nueva situación en 2012, cuando el cambio ya no tenía sentido.

Pero toca pasar revista a algunos hechos relevantes de su intra-historia. Hacia 1993, el Canal de Isabel II disponía de unas magníficas instalaciones de captación, transporte, tratamiento, distribución, recolección y depuración de las aguas que aseguraba el abastecimiento y saneamiento de la práctica totalidad de la Comunidad de Madrid, excepto el alcantarillado y la depuración de la capital, que corría a cargo de su Ayuntamiento. Su economía estaba saneada, con ingresos suficientes, tarifas de consumo reducidas, y gran capacidad de endeudamiento. Disponía de un excelente personal bien pagado y una organización descentralizada y eficiente. Dominaban los aspectos técnicos relacionados con el agua. Su desempeño era puesto como ejemplo por el Banco Mundial de empresa pública bien gestionada, como alternativa para los países sudamericanos frente a la ola de privatizaciones promovidas por las grandes empresas privadas francesas, que trataban de convertir los abastecimientos de las principales ciudades del mundo en lucrativos negocios privados.

Tenemos que hacer un inciso para exponer un hecho que consideramos relevante en la política territorial de nuestro país. Con el Estado de las Autonomías se había producido una descentralización de las funciones del Estado a favor de las Autonomías. Éstas tardaron en levantar el vuelo. En la década de los años 90, las administraciones autonómicas comenzaron, en sentido contrario, a llevar a cabo un proceso de centralización, acaparando servicios y funciones, y extendiendo sus tentáculos a la totalidad de las actividades en la esfera pública de su jurisdicción.

El desembarco de los políticos en el Canal fue un paso más en su avance por dominar todas las actividades públicas en el territorio de la Comunidad, sobre todo cuando se consideró la empresa como la perla de la corona, con un papel de financiación de diversas actividades análogo al que cumplió Telefónica respecto al gobierno central. Pronto entró la fiebre para que la empresa creciese y se diversificase, fiebre de aire neoliberal que correspondía a la ideología de la época. En principio, hasta 1994, se trataba de aprovechar su know how, sus recursos económicos y su potencial profesional para acometer otros negocios. Se afirmaba que la empresa que no crecía, moría, y al Canal se le había quedado pequeño su campo de juego. Se hicieron o se intentaron hacer asociaciones con otras empresas de abastecimiento para concursos internacionales como el de Buenos Aires (Aguas de Barcelona) o negocios eléctricos (Hidrocantábrico). Circularon rumores acerca de que para conseguir contratos de abastecimiento había que tener en cuenta la condición humana, discreto velo que entonces no se sabía bien lo que podía cubrir.

La llegada de Gallardón a la presidencia de la Comunidad de Madrid en 1995 supuso, en una primera etapa, una suspensión de las actividades expansivas anteriores, con pérdidas económicas para el Canal al liquidar precipitadamente sus participaciones empresariales. El músculo financiero de la empresa se dedicó en esos primeros años a la adquisición de las depuradoras de aguas residuales que había construido la Comunidad. Así, los madrileños pagaron dos veces las depuradoras: la primera vez con impuestos; la segunda a través del recibo del agua. Estos pagos del Canal a la Comunidad se dedicaron a la financiación de las líneas de Metro de la capital.

En una segunda etapa, después del 2000, siguiendo Gallardón al frente de la Comunidad, se volvió a cambiar la estrategia y se retornó a los negocios sudamericanos (p.ej. la compra de Inassa, ahora en los tribunales). El mensaje que se transmitía hacia los ciudadanos era que estos negocios solo podían producir beneficios, gracias a los cuales los madrileños tendrían el agua más barata. Pero las tarifas del agua comenzaron la escalada y los beneficios de los negocios extranjeros no se han visto por ningún lado; al contrario, han generado pérdidas aún no cuantificadas del todo. Gallardón también puso en marcha, en esa etapa, la Fundación Canal en la Plaza de Castilla y la primera etapa de la apertura al público del Parque de Santander.

Tras las elecciones autonómicas de 2003 (las del Tamayazo), Esperanza Aguirre pasó a ser presidenta de la Comunidad y Gallardón a alcalde de la Villa. Gallardón repitió jugada con objeto de financiar la «Calle 30» vendiendo la red de saneamiento y las plantas de depuración del Ayuntamiento al Canal, con una elevación sustancial de las tarifas y de los ingresos para la empresa pública. Aguirre, por su parte, levantó el exclusivista campo de golf de Islas Filipinas (hace poco anulado por los tribunales), e hizo edificar los teatros de Canal con un proyecto de Navarro Baldeweg (2008). Durante su etapa de gobierno (2003-2012) y la posterior de Ignacio González (2012-2015) se desarrollaron numerosas actuaciones empresariales en Sudamérica (como la compra de la matriz brasileña Emissao), dando lugar a la creación de varias decenas de empresas participadas y ramificadas, que llegaron a formar un cártel de carácter opaco y con cuentas, al parecer, en diversos paraísos fiscales.

En la última etapa, con la creación de Canal Gestión como sociedad anónima se llegó al paroxismo. Los altos dirigentes del Canal se habían olvidado hacia años del agua y del servicio a los usuarios. El negocio se desplazó hacia lo financiero y el beneficio (en realidad, perjuicio) pecuniario. Sobre una facturación de 900 millones de euros al año, se declararon en 2016 unos beneficios de más de 200 millones de euros, lo que pone de manifiesto la pérdida de concepto de lo que representa una empresa de servicio público de abastecimiento. Lo crematístico lo invadió todo. Fruto de este descontrol es el «Caso Lezo».

Pero la degradación del Canal no solo ha afectado a sus chanchullos político-financieros. Ha invadido también el ámbito de la propia empresa. Se trata de una cuestión de ideología; más concretamente de ideología de tipo neoliberal del partido político que viene gobernando el Canal desde 1994, siguiendo las doctrinas de Thachter y Reagan. Se colocaron en la cúpula directiva a personas provenientes de la esfera política, sin formación en el mundo de los abastecimientos. Se crearon unidades para colocar a militantes y parientes, como si de una empresa familiar se tratase. Se rebajaron las funciones del personal dedicado a las labores propias de la empresa de abastecimiento. Proliferaron los financieros, los asesores, los gabinetes de prensa, los nuevos negocios, los comerciales (¡en un monopolio natural!), las unidades de seguridad con poder excesivo … Se contrataron y enviaron a Sudamérica a «expertos» de tipo político, que no controlaban las cuentas de las empresas participadas ni sabían cumplir su misión.

Hubo dos aspectos de régimen interno que conviene destacar. En primer lugar, la política de personal. La mentalidad consistía en congelar o disminuir los sueldos y los beneficios sociales del personal; no era una cuestión de economía; lo era de ideología, considerando que el personal bien pagado por los puestos desempeñados podría resultar menos manejable. Se ascendían a los síseñores y se repartían a voluntad de los políticos las sinecuras y los incentivos. Al nuevo personal que ingresaba en la empresa se le mantenía en la condición de becarios mileuristas durante los tres años que permitía la legislación; después se les despedía sin más miramientos. Se trataba de una pésima política de personal, con visión miope, negando la dignidad de los jóvenes profesionales; pero de esa forma se mantenía al personal en la total sumisión al mando.

El segundo aspecto de orden interno fue el de la contratación de obras y servicios. Tradicionalmente existía una descentralización de estas actividades. Cada jefe de planta o unidad proponía obras o adquisiciones y, una vez aprobado el correspondiente presupuesto, elaboraba los proyectos, informaba la adjudicación y dirigía las obras. Con ello se aseguraba una adecuada coordinación entre los proyectos y la explotación posterior de las instalaciones, que constituía el principal objetivo. Pero con la nueva dirección, el sistema cambió. Se centralizaron los proyectos y las obras en una unidad y la contratación pasó a depender en exclusiva de personas afines nombradas a tal fin. Todo ello de la forma más opaca posible. Las consecuencias sufridas fueron la descoordinación entre quién proyectaba y ejecutaba las obras y quien las explotaba, con las consiguientes disfunciones que son fáciles de imaginar. Por otra parte, al centralizarse las contrataciones en un solo órgano, las posibilidades de desviaciones aumentaban y subía su cuantía.

¿Qué camino ha tomado la nueva dirección del Canal desde 2015 con la llegada a la presidencia de la Comunidad de Cristina Cifuentes? Hasta ahora, se dice que se ha colaborado con la justicia (¿cómo no?), se está liquidando el entramado de empresas en sudamérica (al parecer, con análoga opacidad con que se crearon), muy posiblemente con cuantiosas pérdidas (pagadas por todos los madrileños, en contra de las promesas de agua barata de Gallardón), y se han relevado algunos puestos calientes de la cúpula directiva del Canal por medio de nombramientos provisionales. Ah!, y se han congelado en los dos últimos años las tarifas que se habían doblado sin justificación en la última década. Se trataba como sociedad anónima de remunerar a la propia Comunidad, al Ayuntamiento de la capital y a otros ayuntamientos. ¿Por qué a costa del bolsillo de los ciudadanos?

¿Qué rumbo puede tomar el Canal? No se trata de volver al pasado remoto, pero se puede tratar de aprovechar las cosas buenas del pasado anterior al desmadre: la calidad de las instalaciones; la buena gestión y organización; la capacidad profesional del personal; la suficiencia económica; la dirección profesional evitando las servidumbres políticas; las tarifas suficientes; el cuidado ambiental del entorno del agua; etc. Para ello se hace necesario y pronto llevar a cabo una reorganización que debería haberse efectuado hace ya algunos meses (¿de qué se tiene miedo?).

Se podría tratar ─de algún modo─ de aplicar la sentencia: zapatero a tus zapatos. Aunque parezca una idea un tanto zafia, paradójicamente es la que preside las orientaciones en los temas de organización de empresas después de la Gran Recesión de 2008. Lo que se tiene claro es lo que no debería hacer el Canal: actuaciones tales como los teatros y las actividades culturales de la Fundación desligadas del mundo del agua. El dinero del agua debe quedarse en el agua. Se olvida con demasiada frecuencia que el Canal es una empresa de abastecimiento, que debería seguir centrada en los temas del agua y el medio ambiente hídrico; en definitiva, en la cultura del agua, lejos de actividades de mera propaganda política, prestigio personal o pago de servicios. Para auspiciar actividades culturales de tipo general están las administraciones públicas, las grandes empresas a través de sus fundaciones y otros entes. Pero lo peculiar del Canal de Isabel II es el agua y su cultura.

Una idea motriz que podría presidir el nuevo rumbo sería el de Smart Water: convertir a la centenaria empresa en vanguardia (que no líder) de las tecnologías de la información y comunicación aplicado al agua en las ciudades, incluyendo la sostenibilidad, la protección de los recursos, la resiliencia del sistema de abastecimiento, los planes de contingencia y el cuidado ambiental del entorno; poniendo especial atención en la depuración de las aguas usadas y la conservación y recuperación de los espacios del agua. Estas actividades podrían ser fuente de asesoramiento a otras grandes ciudades. También podrían dar lugar a la celebración de simposios, cursos, conferencias, promoción de alguna cátedra, etc., que prestigiase a la empresa y a sus profesionales. 

Conclusión. ¿para cuándo un plan de actuación y una reorganización de la empresa para llevarlo a cabo? Se trata de superar una crisis que no es la primera que se produce en la empresa madrileña de abastecimiento. Bastaría repasar su historia para conocer estos momentos críticos y la valía y voluntad de las personas que supieron superar esos retos, dar un nuevo impulso a la empresa pública y elevar la moral de sus trabajadores.